Trading System Umsetzung Projekt Plan

Projekt-Implementierungsplan Steigerung der Effizienz mit David Bowman8217s Informationsmanagement-Richtlinien für die Implementierung des Data Warehouse-Projekts Diese Website ist für Informationstechnologie-Profis konzipiert, die die Effektivität verbessern und Anleitungen und Richtlinien benötigen, um Teams dabei zu unterstützen, stets fehlerfreie Ergebnisse zu erzielen. Es bietet eine Checkliste für Informationsmanagement-Richtlinien für die Projektplanung und eine Projektimplementierungsvorlage, mit deren Hilfe ein Projekt gestartet werden kann. Was ist ein Projektmanagementplan Ein Projektimplementierungsplan ist ein Kommunikationstool, das deutlich die Erwartungen für alle Teammitglieder festlegt. Es hilft neuen Teammitgliedern schnell sehen, wer mit dem Projekt beteiligt ist und hilft minimieren Projekt Verzögerungen aufgrund von Missverständnissen. Es hilft auch anderen Stakeholdern wissen, was von ihnen erwartet wird und wann. Einige Organisationen haben sehr große IT-Abteilungen und Mitarbeiter sind zahlreichen Projekten auf einmal zugeordnet. Ein Projektplan stellt sicher, dass alle Teammitglieder wissen, was sie voraussichtlich liefern, wenn es erforderlich ist, wer die Lieferung akzeptiert und wie sie genehmigt werden. Geltungsplanung Sollte Projektziele und - ziele für das gesamte Projekt definieren Sollte Projektsteuerungsmechanismen definieren und Meilensteine ​​angeben und den Implementierungsplan planen Sollte die wichtigsten Ergebnisse beschreiben Sollte der allgemeine Ansatz dieses Projekts z. Iterative Entwicklung oder Prototyping und sollte genügend Beschreibung des Ansatzes bieten, sollte aber zu detailliert sein und Sollte Annahmen enthalten, die hinsichtlich der Planung dieses Projekts und der Erstellung des Projektplans und Sollte alle nicht-validierten Annahmen in der Risiko und Fragen Management-Plan. Ressourcenplanung Sollten die Rollen und Verantwortlichkeiten für jede Rolle und Teammitglied festlegen, sollte die Ressourcenbelastung dokumentieren, die beschreibt, wann jede Ressource erforderlich ist. Sollte eine Historie der Höhe der Anstrengungsschätzungen nach Rolle nach Projektphase andor bis Monat enthalten. Sollte andere kritische Ressourcen identifizieren oder nicht - Labor Ressourcen, die für dieses Projekt erforderlich sind, einschließlich Hardware, wenn anwendbar Sollten Maßnahmen zur Beseitigung jeglicher Fertigkeiten Lücken beschreiben, zB Sollte das Projekt nur für die Bereitstellung und Finanzierung von Schulungen über die fachspezifischen Kompetenzen und außerhalb des allgemeinen Wissens für die angegebene Rolle verantwortlich sein. Sollte der organisatorische Kontext, sowohl die technische als auch die Management-Ebene, in der das geplante Projekt umgesetzt werden soll, beschrieben werden Und kann ein Organigramm enthalten, um alle Organisationseinheiten zu identifizieren, die an Projektaktivitäten beteiligt sind oder für diese tätig sind Organisatorische Einheiten können von Anbieter und Kunde, Hauptauftragnehmer und Subunternehmer und verschiedene Gruppen innerhalb einer Organisation und sollten Resource Plan Genehmigung. Aufgaben, Ergebnisse und Zeitplan Sollte Projektphasen und Aufgaben innerhalb jeder Phase definieren Sollte detaillierte Projektvorgaben und Sollte Projektplan. Kommunikationsplanung Sollte den Verantwortlichen für den Empfang der Kommunikation definieren Sollte den Zweck der Kommunikation definieren Sollte die Kommunikationsart definieren Sollte den Kommunikationszeitplan definieren und Sollte den Verantwortlichen für die Erstellung der Kommunikation definieren. Risikomanagementplanung Sollte die für das Risikomanagement verantwortlichen Teammitglieder definieren Sollte die Häufigkeit der Überprüfungsrisiken definieren Sollte definieren, wo der Risikomanagementplan liegen soll und Soll den Risikowettbewerbsplan definieren. Configuration Management Planning Sollte jedes Arbeitsprodukt oder Projekt zu definieren, Sollte definieren, wer verantwortlich ist für die Schaffung des Arbeitsprodukts Sollte festlegen, wer verantwortlich ist für einen Beitrag zu jedem Arbeitsprodukt Sollte festlegen, wer verantwortlich für die Genehmigung des Arbeitsprodukts ist Definieren Sie Konfigurationsdefinition für jedes Arbeitsprodukt z. B Archiv, konfigurierbares Element, Versionskontrolle Sollte Archiv-Work-Produkte identifizieren, die für das Projekt wichtig sind, aber nach ihrer Erstellung nicht geändert werden. Die Archivierung ist eine Form der Versionierung und fügt den benötigten Repositories neue Arbeitsprodukte hinzu (archivieren). Auf diese Weise können diese Arbeitsprodukte später referenziert werden. Beispiele für Arbeitsprodukte, die archiviert werden sollten, umfassen Sitzungsprotokolle, Prüfberichte, Testberichte usw. Archivierte Elemente werden nicht der Änderungssteuerung zum Einchecken unterzogen. Sollten konfigurierbare Elemente identifiziert werden, z. B. Arbeit Produkte, die von zwei oder mehr Gruppen verwendet werden können, werden voraussichtlich im Laufe der Zeit entweder aufgrund von Fehlern oder Änderung der Anforderungen ändern, sind abhängig voneinander, wenn eine Änderung in einem Mandate eine Veränderung in anderen, sind entscheidend für das Projekt, wird Dem Kunden zur Verfügung gestellt werden, einer formalen Änderungssteuerung unterworfen werden, dh Änderungsanforderungen sind für das Einchecken erforderlich, und die Genehmigung ist vor dem Auschecken erforderlich. Sobald ein Arbeitsprodukt ein Konfigurationselement ist, kann es nur archiviert, nicht gelöscht werden, wenn es bestimmt wird, dass es nicht mehr benötigt wird und Soll Arbeitsprodukte identifizieren, die einer ständigen Veränderung unterliegen und nicht die Kriterien für ein konfigurierbares Element erfüllen, Machen sie gute Kandidaten für Versionierung zB Versionierung fügt neue Versionen eines Arbeitsprodukts den benötigten Repositories hinzu und schließt Arbeitsprodukte wie Projektplan, Budget oder Aktionselementverfolger als Kandidaten für die Versionierung ein. Versionierte Elemente unterliegen einer weniger formalen Konfigurationssteuerung (d. h. Änderungsanträge sind optional für das Einchecken und die Genehmigung sind optional vor dem Aktualisieren). Change Management Planning Sollte das Verfahren zum Anfordern von Änderungen beschreiben, z. B. Sollten alle Beteiligten aufgefordert werden, Änderungen vorzulegen, die Fehler oder Verbesserungen des Projekts identifizieren. Konfigurationselemente Sollte die Prozeduren und das Tool zum Anfordern einer Änderung eines Baseline-Konfigurationselements und der zu dokumentierenden Informationen für die Anforderung angeben. Sollte der Name und die Organisation des Antragstellers, das Datum des Antrags, die Dringlichkeit der Dringlichkeit, der Änderungsbedarf, die Beschreibung der beantragten Änderung und zusätzliche Informationen wie Priorität oder Einstufung angegeben werden, so kann dies die Bedeutung des Antrags klären und unterstützen Seine Analyse und Bewertung Sollte beschreiben, wer für die Erlangung einer Folgenabschätzung verantwortlich ist, Überprüfung und Genehmigung, alle geforderten Änderungen zu genehmigen und die Tätigkeiten für die Durchführung und Überprüfung einer genehmigten Änderung festzulegen, z Alle zugehörigen Änderungsanforderungen, die Namen und Versionen der betroffenen Konfigurationselemente, die Prüfdaten und die verantwortliche Person, die Versions-ID, das entsprechende Release - oder Installationsdatum und die verantwortliche Person. Projekt Qualitätssicherung Planung Sollte die Überprüfung, Genehmigung und Basis Auskleidungsmethoden, die auf jede Konfiguration Element, das in der Konfigurationsverwaltung Abschnitt dieses Projekts Implementierung Plan identifiziert werden soll beschreiben die Überprüfung, Genehmigung und Basis Auskleidung Methoden, die auf alle anderen angewendet werden Projektartefakte zB Sitzungsprotokolle, Zeitplan Sollte identifizieren, wie Änderungen an jedem der Konfigurationselemente verarbeitet werden Sollte das Projekt Qualitätssicherungsstruktur, Berichterstattung und Kommunikationsmethoden identifizieren und Sollte eskalieren Pfad für alle identifizierten Fragen der Qualitätssicherung. Anforderungsmanagement-PlanSollte den Anforderungsmanagementprozess beschreiben, der verabschiedet wird, um sicherzustellen, dass der Projektplan und das Budget nicht durch unbefugte Anforderungsänderungen beeinträchtigt werden und dass alle Anforderungen wie geplant geliefert werden. Dokumentenmanagementplan Beschreiben Sie den Dokumentationsmanagementplan, der verabschiedet wird, um sicherzustellen, dass der Projektplan und das Budget nicht durch nicht autorisierte Änderungen an der Projektdokumentation beeinträchtigt werden, nachdem sie mit Basislinien versehen wurden. Projekt-Implementierung Plan Vorlage 7 Schritte zur Enterprise Resource Planning (ERP) Systeme Implementierung Erfolg In dieser Studie führte Forrester eine Online-Umfrage 352 Midmarket B2B eCommerce Entscheidungsträger, ergänzt mit drei eingehenden Interviews, um den Zustand des eCommerce bei midmarket8230 Oktober 13, 2013 Es gibt viele Möglichkeiten, eine Enterprise Resource Planning (ERP) Umsetzung kann problematisch sein, kostspielig und frustrierend, aber durch das Versuchen, sich an einigen Grundregeln der gesamte Prozess kann in die allgemeine Richtung des Erfolgs geschoben werden. Die folgenden Schritte wurden das Produkt von Jahren des Lernens durch verschiedene Kundenansätze und Implementierungsmethoden und sollten vor, während und nach jeder ERP-Implementierung betrachtet werden. Diese Schritte beabsichtigen nicht, eine endgültige Liste oder das genaue Rezept für den Erfolg sein, aber durch das Lesen und Handeln auf nur ein paar der Vorschläge hier wird dafür sorgen, dass Ihre Umsetzung geht glatter als es sonst getan hätte. 1. Verstehen Sie Ihr etabliertes System Die Entscheidung, ein neues ERP-System zu erwerben, wurde gemacht, aber warum Es gibt viele Gründe für ein neues ERP-System, aber es ist wichtig zu verstehen, dass die Implementierung eines neuen ERP-Systems nicht einfach erstellen wird Einen Return on Investment oder lösen die Fragen des Unternehmens. Diese kommen aus der Prozessverbesserung des ERP-Systems ist ein Werkzeug und die Verbesserung der Art und Weise ein Unternehmen nutzt das Werkzeug ernten können Vorteile. Der Prozess der Umsetzung beginnt nicht mit der ersten Einladung der Lieferanten, um Ausschreibungen auszufüllen, es ist, wenn das Unternehmen die Ziele definiert, die das neue ERP-System zu erreichen. Es sind die Ziele, die kritisch sind und auf die während und nach dem Implementierungsprozess zurückgegriffen werden sollte, um sicherzustellen, dass der Fokus erhalten bleibt. Wenn es kein klares Ziel gibt, wird der Prozess der Auswahl eines Produkts und eines Lieferanten ein zweckloser Prozess sein, während die Gesamtsituation verbessert werden kann, die keine Ähnlichkeit mit der Investition von Zeit und Geld hat, und in vielen Fällen das Geschäft haben würde War besser dran nicht ändern. Die Festlegung und Festlegung dieser Ziele kann durch das aktuelle System gesteuert werden. Das Unternehmen kann das System entwachsen sein, oder das System kann nicht kompatibel oder nicht unterstützt werden, aber aus welchen Gründen auch immer das System und die Prozesse innerhalb und außerhalb des Systems verstanden werden müssen. Viele Unternehmen wollen X Verbesserung der Produktionseffizienz, Y Verringerung der Lagerhaltung oder ein Z Kundenservice-Ebene zu sehen, aber ohne das Verständnis der Prozesse hinter den aktuellen Zahlen gibt es wenig Nutzen in Vorwärtsbewegung mit diesen Zielen, weil das neue System wird mit implementiert werden Die alten Prozesse und produzieren das gleiche Endergebnis. Der Schwerpunkt dieses Magic Quadrant liegt auf ERP-Systemen, die eine einheitliche Strategie für mittelständische und mittelständische Unternehmen im Mittelstand unterstützen. Benutzerorientierte Verbesserungen, die auf Benutzerfreundlichkeit und tiefergehende Integration von analytischen Fähigkeiten ausgerichtet sind, bilden das Herzstück führender Systeme. Ohne zu verstehen, was die aktuellen Zahlen verursacht, können keine Verbesserungen vorgenommen werden. Darüber hinaus müssen diese Zahlen über einen Zeitraum in der alten System aufgezeichnet werden und dann im Vergleich zu einer ähnlichen Zeitskala in das neue System nach einer Periode der Stabilisierung zu versuchen und zu beweisen, alle Verbesserungen viele Unternehmen nie diese Zahlen aufnehmen und kann nie zurück und Eine tatsächliche Verbesserung rechtfertigen, selbst wenn eine existiert. Der Erfolg Ihrer zukünftigen Implementierung liegt im Prozess und in den Daten Ihres aktuellen Systems. Studieren Sie Ihr aktuelles System und lernen Sie daraus, die Elemente, die Sie gut machen, voranzubringen, die zu ändern, die Sie nicht gut machen, und ermöglichen es Ihnen, den Erfolg des neuen Systems statistisch zu beweisen, verglichen mit dem alten. 2. Heimarbeit amp Zusammenarbeit Sobald ein Unternehmen hat mit klar definierten Ziele, die das neue ERP-System zu erreichen und definieren Sie einige greifbare Metriken, um Erfolg zu beurteilen hat, dann ist der nächste Schritt, um das richtige Produkt und den richtigen Anbieter zu finden. Möglicherweise gibt es Branchenverträge, die spezifische Software zur Verfügung stellen, um die Anforderungen Ihres Unternehmens zu erfüllen, oder ein maßgeschneidertes ERP-System kann die Bedürfnisse des Unternehmens erfüllen, aber der Schlüssel ist zu untersuchen, herauszufinden, was Ihre Konkurrenten, Lieferanten und Kunden verwenden. Viele Unternehmen senden Einladung zu Ausschreibungen aus, in denen Hunderte von Fragen von potenziellen Anbietern ausgefüllt werden, basierend auf einem angenommenen Satz von Antworten auf offene Fragen. Während diese bei der Verringerung der Wahl helfen kann, kann die Wahl der Software allein nicht auf diesen basieren. Es kann sein, dass die Software-Wahl kann eingeengt werden, wenn es nicht Unternehmen in die Vorteile der Software, die sie liefern zu präsentieren. Sobald Sie über die Software entscheiden können, um die Bedürfnisse des Unternehmens zu erfüllen, müssen Sie den richtigen Anbieter wählen, nicht nur der Verkäufer, der Ihnen bei der Definition der Software-Wahl geholfen hat. Hat der Verkäufer die Fähigkeit, das Geschäft zu verwandeln, um die gesetzten Ziele zu erreichen, wenn sie nicht die Wahrscheinlichkeit ist, dass sie nicht der richtige Verkäufer sind. Es gibt jedoch andere Verfahren, die verwendet werden können, um die Eignung des Anbieters zu beurteilen. Referenzen müssen getroffen werden, vorzugsweise mit Ortsbesichtigungen und von Angesicht zu Angesicht. Können die Kunden, die im Namen des Verkäufers handeln, vor Ihnen stehen und Ihnen erklären, warum Sie das Produkt und den Verkäufer wählen sollten Diese Anerkennung zeigt, wie der Verkäufer und der Kunde in einer Beziehung handeln, und dieses ist ein Schlüsselkonzept, um zu verstehen, wenn Sie Möchten Sie von der Verkäufer zu kaufen, denn wenn Sie tun, werden Sie bald in der gleichen Position wie die Referenz, die die Tugenden des Lieferanten. Fragen über die Implementierung Methoden, welche Standards verwendet werden und sind diese Industrie anerkannt, bewährt und erfolgreich im Bereich liefern greifbare Ergebnisse Jeder Anbieter sucht, eine langjährige erfolgreiche Beziehung mit Ihnen als Kunde zu entwickeln muss in der Lage sein, Ihnen bei der Erreichung Ihrer Ziele, Und werden in der Lage zu beweisen, sie haben dies in der Vergangenheit getan und haben die Werkzeuge und Ressourcen vorhanden, um ein erfolgreiches Projekt zu liefern. Wenn Sie nicht vertrauen können oder mit dem Verkäufer arbeiten, dann ist das Projekt sehr unwahrscheinlich, erfolgreich zu sein. Wählen Sie daher den Verkäufer sehr sorgfältig aus. 3. Budgetkontrolle Um ein Budget zu steuern, das Sie als Unternehmen benötigen, um die tatsächlichen Kosten von ERP zu identifizieren. Diese Kosten können Hardware, Schulungen, organisatorisches Änderungsmanagement, Entwicklungen, Personalabdeckung für Projektmitglieder und die Software umfassen. Die Festlegung eines klar definierten Budgetrahmens ist kritisch und schwierig. Der ERP-Anbieter kann ein Leistungsspektrum und ein Software - und Hardwarebudget bereitstellen, dies ist jedoch nicht das gesamte Budget. Die erste Frage zu klären ist, was nicht im Haushalt enthalten ist. Dies können traditionell Datenmigration, Modifikationsarbeit und Anwesenheitskontinuität sein. Diese Elemente werden zu Beginn des Projekts unbekannt sein, sollten aber abgeschätzt werden, da sie kritisch sind, um ein signifikantes Budgetkriechen zu vermeiden. Die nicht budgetierten Elemente sind schwer zu definieren, weil der Atem dieser Bereiche stark Projekt-und Business-to-Business. Allerdings kann man sagen, dass fast alle Projekte Datenmigration beinhalten und jedes Projekt eine Änderung erfordert, auch wenn es um die Outputdokumentation geht. Zusätzlich können Drittanbieter-Softwarekosten oder nicht bezogene ERP-Softwarekosten oder freiberufliche Beraterkosten entstehen. All dies muss geschätzt und in die Kontrolle Budget Dokument eingegeben werden. Das Budgetdokument ist ein fortschreitendes Dokument, während das Projekt fortschreitet und die Schätzungen in größerem Detail bekannt sind. Sobald das Unternehmen ein Budget hat, muss es zu kontrollieren. Dies erfordert eine ständige Überwachung und Veränderungssteuerung, bei der zusätzliche Arbeiten erforderlich sind. Es ist entscheidend, Projektmeilensteine, wichtige Abschlusspunkte zu erstellen und das Budget auf jeder Stufe zu vergleichen und, wenn möglich, öfter, um das Budget zu kontrollieren. Eine aktive Verwaltung des Budgets ist die einzige Möglichkeit, Überschreitungen und Veränderungen des Projekts zu bewältigen und zu kontrollieren. Dazu gehört auch die Prüfung der Budgetausgaben des Softwareanbieters, um die Lieferantenrechnungen den Beratern eines der kostspieligeren Elemente des Projekts zuzumachen. Es gibt viele Methoden, um ein Budget zu konstruieren, aber es ist nur so gut wie die Informationen, die das Unternehmen in sie, und die anschließende Verwaltung und Verfolgung des Budgets. Die sorgfältige Kontrolle des Budgets kann der Unterschied zwischen einer erfolgreichen Umsetzung und einer erfolgreichen Umsetzung sein, und zwar bei einem massiven Kostenüberschuss. 4. Ressourcen und Team Die Implementierung eines ERP-Projekts erfordert einen internen Projektleiter und ein Team. Während die Mehrheit der Unternehmen versuchen, dies zu erreichen, indem sie diese Rollen zu den wichtigsten Mitgliedern des Unternehmens zuzuweisen und sie weiterhin die tägliche Arbeit, die sie zum Schlüssel gemacht hat, zu tun, ist es letztlich ein Kampf und verursacht Probleme mit dem Projekt und das Geschäft. Die erfolgreichsten Umsetzungsprojekte haben mindestens einen eigenen internen Projektleiter, um sicherzustellen, dass das Projekt auf dem richtigen Weg ist, auf dem Budget und in die richtige Richtung bewegt wird. Die Schlüsselpersonen des Teams müssen die Verantwortung für das Projekt übernehmen und diese Aufgabe über Abteilungen hinweg kaskadieren. Das Eigentum wird durch Beteiligung erreicht und gewährleistet, dass alle Bereiche des Geschäfts dazu beitragen, und fühlen sich ein Teil des Projekts. Die Schlüsselmitglieder sind kritisch. Sie müssen eine positive Haltung gegenüber dem ERP-Wandel einnehmen, der Widerstand wird weiter nach unten in der Verantwortungskette verstärkt, und wenn die ERP-Champions nicht glauben, dass es funktionieren wird, warum sollte jemand anderes Die wichtigsten Mitglieder müssen einflussreich sein, in der Lage sein, Widerstand zu gewinnen Und fördern das Projekt innerhalb des Unternehmens. Dazu müssen sie respektiert werden oder in Verantwortungsbereichen. Mit dem Wissen, die täglichen Probleme und Prozesse zu verstehen, müssen sie auch als genug betrachtet werden, um Entscheidungen zu treffen, die auf dem Gesamteindruck des Geschäfts nun und in der Zukunft basieren. Die Schlüsselpersonen und die peripheren Mitglieder des Teams bilden die Abteilungsspearheads für das ERP-Projekt und werden den Erfolg des Projekts vorantreiben. Ohne das Engagement dieses Teams hat das Projekt eine deutlich höhere Ausfallrate. Alle Mitarbeiter des ERP-Projekts sind eine Ressource, die das Unternehmen direkt kontrolliert. Prioritäten können festgelegt und Ziele und Meilensteine ​​erreicht werden. Doch ohne die Unterstützung auf Management und Vorstandsebene wird das Projekt driften und das Team wird sich auf die tägliche Arbeitsbelastung und allgemeine Arbeit Verantwortung als die Anforderungen des Projekts konzentrieren. Der Software-Partner wird auch Berater, die das Unternehmen durch die Umsetzung zu führen. Dies ist einer der größten Kosten des Projekts und diese sollten auch als Ressourcen und Teil des Teams betrachtet werden. Die Berater können auf ein einziges Projekt beschränkt werden, aber das ist teuer, und wenn stattdessen Berater geplant sind, um Teil des Projekts zu sein, ist es wahrscheinlich, dass sie mehreren Projekten zugeordnet sind und es nicht davon auszugehen ist, dass sie verfügbar sein werden Kurzfristig müssen diese Anforderungen geplant und kontrolliert werden. Der Berater ist auch der erste Wissensinhaber und machen sie einen Teil des Teams, um eine erfolgreiche Umsetzung ist von entscheidender Bedeutung. Die Berater sollten nicht als externe isolierte Ressource behandelt werden, sie sollten als Teil des lieferbaren Teams betrachtet werden und wenn der Buy-in der Berater für den Erfolg des Projekts zusammen mit dem Buy-In des Personals dann die eingerichtet werden kann Der Erfolg des Projekts als Ganzes ist wahrscheinlicher. 5. Schulung und Verständnis der Benutzerakzeptanz Es gibt viele Philosophien, wie man am besten Personal schulen kann, aber die einfache Regel, die folgt, ist, das Personal zu schulen. Während Implementierungen gibt es viele Methoden der Ausbildung, aber bevor eine dieser kann wirklich beginnen die Software muss von der Wirtschaft verstanden werden, und das Geschäft muss von der ERP-Partner verstanden werden. Dabei geht es nicht nur darum, wie die etablierte Software genutzt wird, sondern auch die Geschäftsprozesse, Anforderungen und die Gründe dafür, warum Transaktionen und Prozesse durchgeführt werden. Dieses Verständnis wird dazu führen, dass weitere Fragestellungen und Mapping von Prozessen, um die neue Software zu sehen, wie die Software genutzt werden kann, um das volle Potenzial, um die Bedürfnisse des Unternehmens gerecht zu werden. Redundante systembasierte Prozesse, die aus histori - schen oder systemrelevanten Gründen übernommen wurden, sollten in Frage gestellt, geklärt und ggf. in eine neue Methode integriert oder, wenn möglich, vollständig fallengelassen werden. Mit der Harmonisierung von Geschäfts - und Softwareverständnis können die Prozesse in die Software abgebildet und ein Trainingsplan entwickelt werden. Dies kann eine Erstausbildung mit den wichtigsten Mitgliedern des Projektteams, in einem Zug das Trainer-Format. Es kann auch geplante Klassenzimmer-Sitzungen für Abteilungsmitglieder oder ganze Abteilungen enthalten. Bei der Schulung von Endbenutzern ist es wichtig, dass die Prozesse mit den wichtigsten Teammitgliedern vorher vereinbart werden, um sicherzustellen, dass die Sitzungen den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Die Ausbildung selbst kann viele Formen annehmen, aber in der Regel die produktivste Form ist Hands on Sessions, wo die Benutzer haben individuellen Zugang zu einem Testsystem und erhalten Szenarien zu erstellen oder zu folgen. Das Training der Benutzer ist jedoch nicht das Ende dieses Prozesses. Einmal trainiert müssen die Benutzer den Zug verarbeiten. Eine isolierte Schulung kann dem Benutzer helfen, ein erstes Verständnis dafür zu erhalten, wie die Software funktioniert, aber die Durchführung dieser Prozessschleifen ist ein wesentlicher Schritt. Auf diese Weise kann das Unternehmen sehen, wie sich jede Abteilung auf das andere auswirkt und wie die getroffenen Entscheidungen beeinflussen, was die nachgelagerten Abteilungen zu tun haben. Darüber hinaus, und vielleicht noch kritischer, beginnen Löcher zwischen den Abteilungen aus einer Software-Perspektive erscheinen. Wenn auf dieser Stufe entdeckt und verstanden werden kann, kann dies gemacht werden, aber wenn dies nicht erfolgt, können diese Fragen nur im Go-Live aufgedeckt werden. Die Akzeptanz der Nutzer in der Totalität ist entscheidend. Sobald das Unternehmen versteht, wie der Geschäftsprozess durch die Software fließt, kann das Unternehmen die Eignung der Prozesse beurteilen und ob sie wirklich benötigt werden, oder mit der Implementierung der neuen Software, ob andere Alternativen nun aus der Software selbst vorhanden sind. Der gesamte Bearbeitungszyklus muss durchgeführt werden, und nicht nur einmal, sollten verschiedene Szenarien, verschiedene Probleme und verschiedene Benutzer verwendet werden. Alle Benutzer in der Regel bringen eine andere Perspektive und eine andere Reihe von Fragen und Fragen an die Tabelle. Durch die Zusammenstellung aller dieser Anforderungen hat das Unternehmen die bestmögliche Chance, reibungslos zu gehen. Dies bedeutet, dass alle Prozesse verstanden werden, und die Benutzer verstehen, wie die Software verwenden, um die Bedürfnisse des Unternehmens zu erfüllen. Wenn ein Unternehmen beschließt, geschult zu werden und dann live zu gehen, ohne dass die Benutzer statische und Prozesstests durchführen, werden alle Prozesslücken und Probleme bei Go-Live entdeckt. Das etablierte System wird gebeugt und missbraucht, um diese Lücken zu verbergen und zu verbergen. Das aktuelle System ist sich dieser Probleme noch nicht bewusst und muss gewarnt werden. Es ist nicht zu erwarten, dass das neue System alle Probleme des alten Systems lösen wird, vor allem weil es sich dabei nicht um Softwareprobleme handelt, sondern um Prozessprobleme, zum anderen, weil niemand in der Ausbildung entdeckt hat, dass sie existieren. 6. Datenmigration Gemeinsame Antwort auf die Frage Welche Daten von Ihrem aktuellen System möchten Sie auf Ihr neues System migrieren, ist Alles. Während dies möglich ist, würde es wahrscheinlich mehr kosten und mehr Zeit in Anspruch nehmen als das derzeitige ERP-Projekt durchgeführt wird. Es gibt viele Fallstricke im Teilprojekt der Datenmigration, aber der zugrundeliegende Ausgangspunkt ist realistisch zu sein. Es ist auch anzumerken, dass es in diesem Bereich nicht in der Regel in den Haushalt zu Beginn und daher das Unternehmen zu prüfen, was das Hinzufügen einer Vielzahl von Tagen Entwicklung würde, um den Haushalt zu diesem Zeitpunkt tun. Die erste Frage betrifft die Bereiche des Geschäfts, die Datenmigration erfordern. Dies kann generell auf Volumenbasis beurteilt werden. Wenn es 100.000 Stück Datensätze dann werden sie migriert werden, wenn es 10 werden sie gekeilt werden. Zwischen diesen Ebenen der Volumenbeurteilungen gibt es eine graue Linie, in der eine Entscheidung getroffen wird, und diese Zeile bewegt sich in Abhängigkeit von dem Bereich der zu migrierenden Datensätze und der Komplexität. Eine weitere mögliche Lösung ist die manuelle Eingabe von Daten. Dies fungiert als Weiterbildung und kann bei offenen Kauf - und Verkaufsaufträgen genutzt werden, um die Komplexität der dynamischen Datenmigration zu beenden. Sobald die automatisierten Bereiche entschieden wurden, ist die nächste Ausgabe die Daten selbst. Es gibt in der Regel mehrere Probleme mit den Daten die Struktur der Tabellen werden unterschiedlich sein, Konzepte in einem System nicht vorhanden in einem anderen, die Daten selbst werden von schlechter Qualität sein, ein häufiges Beispiel dafür sind Adressdatensätze in vollständig separaten Textfeldern gespeichert Mit unterschiedlichen Bezirksreferenzen und keine Möglichkeit, diese auf das neue und andere Adressformat zu übertragen, und das neue System kann in einer Weise verwendet werden, dass die vorhandenen Daten nicht eingerichtet sind, zu handhaben. Eine gemeinsame Anforderung oder Anforderung ist, dass Verkaufsgeschichte migriert werden. Um in gebuchte Ledertabellen und Markentransaktionen als voll bezahlt zu migrieren, sind alle Berichtsanforderungen des neuen Systems für ein sehr langwieriges und kostspieliges Verfahren, das im Allgemeinen niemals eine Investitionsrendite erzielen würde, erforderlich. Weitaus produktiver ist es, die Legacy-Daten in eine separate referenzierte SQL-Datenbank oder einen Cube für die Cross-Analyse mit dem neuen System zu verschieben oder einfach die Daten dort zu belassen, wo sie für die Benutzerreferenz stehen. Die Umwandlung jeder Form von historischen Daten sollte sorgfältig in Bezug auf Nutzen, Zeitskalen mit der Auswirkung auf das Projekt und Kosten betrachtet werden. Wo das neue System unterschiedliche Einstellungen und Kategorisierungen erfordert, die es im aktuellen System nicht gibt, ist die erste Ausgabe die Transformation. Die beste Methode besteht darin, diese Einstellungen während der Exportroutine der Altdaten zu erstellen, wenn dies möglich ist. Die letzte Option ist, diese in die exportierten Daten bereit für den Import menschlichen Fehler zu verursachen, die Probleme verursachen. Dieses Projekt kann parallel zum ERP-Implementierungsprojekt laufen, und wenn möglich, kann das Akzeptanztraining auf den initialen Pässen der migrierten Daten durchgeführt werden. Die Methoden und Prozesse zum Extrahieren, Transformieren und Importieren der Daten variieren zwischen Systemen, aber ein gemeinsamer Faktor ist, dass das interne IT-Personal Teil des Prozesses sein wird. Es sei daran erinnert, dass die IT-Mitarbeiter im Allgemeinen auf die Migration von Daten fokussiert sind, dh der Fokus liegt auf dem Erhalten von Daten von einem Feld in ein anderes, und nicht, dass das Endergebnis die Verarbeitungsanforderungen erfüllt. Die endgültigen Datenroutinen sollten Monate vor dem Start eines Spiels abgeschlossen sein. Während anfangs Tests auf Teilmengen von Daten vorgenommen werden, ist es unerlässlich vor dem Leben, dass mindestens ein vollständiger Importlauf unternommen wird, um sicherzustellen, dass alle möglichen Probleme aus einem vollständigen Import verstanden werden und potenziell vor dem Live-Termin gelöst werden können. Sobald die Daten vorhanden sind und in einem Testsystem vorhanden sind, müssen die für die Daten verantwortlichen Endkunden dies gründlich durchführen. Die Verantwortung für die Annahme der resultierenden Daten im Endsystem liegt bei den Endbenutzern und nicht bei den für die Transformation verantwortlichen IT-Mitarbeitern. Damit die bestmöglichen Ergebnisse aus dem Datenmigrationsprojekt erzielt werden, müssen die Routinen vor dem Live-Datum vollständig ausgeführt werden und die Endbenutzer müssen testen, testen und erneut testen. 7. Ununterbrochen leben Am Ende der Monate und Monate oder sogar Jahre und Jahre werden das Unternehmen und das Team schließlich schaffen, sich über die Ziellinie zu schleppen. Das Unternehmen hat es geschafft, endlich Das ist es, das Projekt abgeschlossen ist, gibt es Erleichterung rund um, wie die Menschen können jetzt auf ihren Tag Arbeitsplätze konzentrieren. Einfach die Antwort darauf ist NEIN. Going Live ist einfach der Beginn der nächsten Phase des Projekts. Es wurden Anforderungen, Probleme, Modifikationen und Anregungen gegeben, die nicht auf dem geschäftskritischen Pfad lagen oder sogar absichtlich von dem geschäftskritischen Pfad verschoben wurden, und nun müssen diese behandelt werden. Die ursprünglichen Ziele, die während des Kaufprozesses festgelegt wurden, sollten auf Relevanz und Leistung überprüft werden. Während es einen Zeitraum gibt, in das neue System einzutreten, um die volle Hebelwirkung der Software und die Veränderung zu erlangen, müssen die ursprünglichen Änderungsgründe und die Stärken der neuen Software und Möglichkeiten in den Vordergrund gerückt werden. Die Implementierung eines ganz neuen Systems und die Rückkehr zu dem, wo das Unternehmen mit einer neuen Frontseite begann und eine neue Art der Abwicklung des Geschäfts mittels Software, ist kein Erfolg, es ist eine kostspielige Art stillzustehen. Auch wenn das Unternehmen ein System implementiert hat und es in der zweiten Phase sehr wenig gab und es im ganzen Unternehmen massive Sprünge gegeben hat, ist dies noch nicht die Zeit, nichts zu tun. Der Go-Live-Prozess ist perpetual. Standing still after go live wird sehen, das Geschäft zu rutschen rückwärts aus einer ERP-Perspektive. Das System muss ständig überprüft, Prozesse und Anwendungen auf Eignung und Zweck beurteilt werden, und wo Gewinne aus einer Änderung gewonnen werden können, sollte es gemacht werden. Wenn das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt den Prozess der Weiterführung der neuen Software stoppt, ist es eine deutliche Möglichkeit, dass sie in den nächsten fünf bis zehn Jahren ein neues Implementierungsprojekt durchführen, um ein neues System zu installieren, da das etablierte System nicht die Anforderungen erfüllt Bedürfnisse des Unternehmens. Es erfüllt nicht die Bedürfnisse des Unternehmens, weil das Unternehmen nicht verstehen, eines der teuersten mächtigsten Werkzeuge, die sie besitzen und sie nie entwickelt, um ihr volles Potenzial. Dies wiederum bringt uns den vollen Kreis, wissen, Ihr etabliertes System, ohne dass es das Geschäft wird nicht ständig leben, werden sie die Umsetzung ERP fortwährend. Es gibt in der Regel keine schnelle und einfache Lösung für die Umsetzung eines ERP-System in einem Unternehmen jeder Größe. Dies ist auf die Größe des Unternehmens gemessen, können Sie ein Konten-System in einem kleinen Unternehmen relativ schnell und kostengünstig implementieren, aber würden Sie wollen die gleichen Zeitskalen Umsetzung in einem Multi-Site, Multi-Millionen-Pfund, 1000 Mitarbeiter-Geschäft Als ein Unternehmen Die Notwendigkeit, am Anfang realistisch zu sein, ist von größter Bedeutung. Der Prozess, wenn es richtig gemacht, braucht Zeit, kostet Geld und erfordert große interne Ressource Engagement. All dies kann zu einem gewissen Grad kompromittiert werden, aber es gibt immer ein Gleichgewicht am Ende, und dies wird in das System kommen, dass das Unternehmen am Ende geht mit leben. Kompromiss auf das Projekt und Sie sind die Kompromittierung der Endlösung und potenziell das Wachstum und die Zukunft des Unternehmens. Die Implementierung eines ERP-Systems ist nicht einfach, aber die Erinnerung an einige dieser einfachen Vorschläge hilft dem Projekt haben eine größere Chance auf Erfolg als Ignorieren.